EVOLUCION DEL MUNDO VUCA AL VI2 RCA2S
La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido y nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿Qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?,¿cual es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacista?, ¿en que aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en que otros debemos practicar la flexibilidad total?
La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles, y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), donde teníamos que encontrar un equilibrio entre la rapidez en la toma de decisiones y por supuesto en el acierto, lo que he denominado “saber incierto, decisiones acertadas”. Pero este concepto VUCA, que fue creado en la guerra fría en los EEUU, ha sido superado por la realidad, lo que nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar tres nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.
L a disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores, nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado “gestionar la dualidad” y esto en todas las organizaciones es tensión corporativa.
Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.
Conocer las últimas tendencias, entender por qué desaparecen industrias enteras, identificar a tus futuros competidores más peligrosos y a los letales, nos dará las pautas necesarias para tener éxito en este nuevo mudo, identificando y trabajando las palancas necesarias: innovación, cultura, posicionamiento y talento.
Las empresas necesitan otra mirada estratégica, donde la forma clásica de enfrentarse a un proceso de reflexión estratégica (Proyectiva), ya no tiene sentido, y nuestra nueva mirada estratégica, deberá centrarse mucho en el futuro (Prospectiva). Necesitamos más estrategia y menos planificación.
Los equipos directivos del siglo XXI se enfrentan a retos de naturaleza radicalmente diferente a los que las dinámicas organizativas están acostumbradas. El reto esta en la supervivencia, y ello requiere un esfuerzo permanente para ser relevantes. Siguen siendo importantes la excelencia, la eficiencia, la productividad, la calidad, etc., pero el valor diferencial está en la revisión permanente de la propuesta de valor y de los modelos de negocio.
Desde hace más de veinte años, todos quienes jugamos sobre el tablero del mundo empresarial estuvimos acostumbrados a mirar a nuestro entorno, mercado y competencia, sobre la base de conocimiento sobre industrias y variables de diferenciación bastante delimitadas. Hablábamos de industria financiera, de comercio, turismo, energía, etc., y buscábamos ser exitosos tratando de buscar la fórmula ganadora de los precios bajos, los productos de calidad o los servicios de excelencia.
Sin embargo, hoy nos vemos enfrentados a ecosistemas, entendidos como aquellos espacios donde ofertantes y demandantes transan bienes y servicios, cuyos límites se han vuelto ambiguos, producto de los nuevos perfiles de clientes y proveedores. Hay que partir de la idea que, si normalidad la entendemos por estabilidad, esta ni existe ni existirá.
MARCOS URARTE
Ingeniero Industrial U. Politécnica de Catalunya
Profesor invitado del Massachusetts Institute of Technology-MIT
Director General Pharos
